2008-07-10 [哈尔滨]有翅难飞”——中国民营航空心中苦闷无奈

本人一直关注中国民营航空的发展问题，前不久转了篇王正华的“拿来主义”

， 子

碰巧的是前不久上市场营销课，老师举了个美西南的例

子，挺有感触的，希望我国自己的民营航空能独辟蹊径，真正走出一条适合自己的发展之路来，不过路漫漫其修远！！！

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2008-06-10 [哈尔滨]哈尔滨机场端午节运营数据

        端午节小长假期间，哈尔滨太平国际机场共起降航班308班次，运送旅客3万人次，与去年同期基本持平。

　　据民航哈尔滨售票处工作人员介绍，由于仅有三天的休息时间，市民只能选择路程较近的城市旅游。大连、烟台、威海等近距离旅游城市备受市民的青睐，飞往以上城市的航班客座率接近100%，几乎班班爆满。而上海、广州、海口、三亚等中远程航线显得较为冷清，航班客座率仅60%左右。随着小长假的结束，探亲流、旅游流交汇，9日，哈尔滨太平国际机场迎来小长假返程客流高峰，当日进出港旅客达1.2万余人次，由哈尔滨飞往北京、上海、沈阳、济南、武汉、广州、青岛、烟台、深圳等城市的航班客座率达到80%左右。

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2008-06-06 [哈尔滨]转载（王正华的“拿来主义”）

他山之石可以攻玉，王正华的新“拿来主义”

正是知道“他山之石可以攻玉”，春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，以下简称“春秋航空”）董事长王正华在冒险与创新前总是要对成功的西方经验进行一番“拿来”，但“拿来”之后的改造和执行才是他一步步实现“春秋梦”的基石。

　　已步入花甲之年的王正华坐在自己并不豪华的办公室里，无论是被称做“冒险家”还是“突围者”，他在众多光环的笼罩下依然保持着儒雅内敛的气质，说话铿锵有力又不时发出爽朗的笑声，质朴得一如装修简易的春秋航空总部。王正华常常告诉自己，世界之大，市场之大，即便作出一点成绩，个人也依旧是渺小的，因此他也不习惯听到“成功商人”这样的称号。

　　但这并不影响他从商经历的“传奇色彩”：1981年，作为上海市长宁区遵义街道党委副书记的王正华扔下金饭碗创办了春秋国际旅行社的前身—一间只有2平方米铁皮屋的春秋旅行社，凭借对欧美成熟市场的研究和借鉴，以及对未来市场的准确判断，王正华用了整整20年时间把它做成了中国最大的国内游旅行社；2004年，春秋国旅连续多年稳坐国内游的“老大”位置，由于长达7年的包机经历，王正华对航空业有了研究和兴趣，美国西南航空公司便是他“拿来”最多经验的前辈，经过四五年的分析论证后，他为了实现“做中国的美西南航空”梦，不顾外界一片质疑声，开始了对中国低价航空的开拓；2005年7月18日，机尾上饰有“3S”标记的春秋航空空中客车A320-214型客机从上海虹桥国际机场起飞。

　　低价航空蓝海的开拓，让王正华在航空界“名声大噪”，反对、质疑、嘲弄甚至抱怨蜂拥而来，东星航空的董事长曾意味深长地评价王正华是“中国廉价航空滚地雷的人”。而春秋航空开航两年多，机票价格比市场平均水平低36%，平均上座率达到95%，远高于70%的行业水平，其当年便盈利，两年累计实现利润6700万元的成绩单，更是在国内遥遥领先，创造了一个“航空业的奇迹”。

　　的确，乍看之下不管是创办春秋国旅还是春秋航空，王正华的经历中每一个节点都在“冒险”，但是他却说自己每次都是“有备而来”，这准备或者是长达10年的研究，或者是到世界各地进行学习，总之，王正华一次次把“拿来”的西方经验改造成了自己的专长。而只要下了决心去做，“就要咬住青山不松口，死活也要拼下去。”王正华坚定地说。

　　为待业青年安排工作时开始研究旅游业，弃官从商后王正华创建春秋旅行社，从此走上了一条“不归路”。

　　26年前，王正华没有想过能获得今天的成绩。王正华是1964年作为“地，师”级干部的接班人，进入长宁区机关，以后由于文革改变仕途轨迹。在王正华担任遵义街道分管经济的党委副书记时，为了解决街道待业青年的就业问题，便对包括旅游在内的多个行业进行考察，甚至自己筹资创办了几家企业，这些企业初获成功后，上级党委要求王正华只能保留一个企业。

　　几经周折后他毅然决定押宝旅游业，因为在当时这是个不需要资金投入也能发展的行业。很快，王正华做出了一个令人惊讶的决定，保留上海春秋旅行社社长职务，放弃手中的金饭碗甚至日后可能升任长宁区区长或区委书记的机会。因为完全是“白手起家”，上海春秋旅行社最初的营业场所只有一个2平方米左右大小的铁皮屋，虽然出身“卑微”，但没有阻挡王正华的雄心。

　　“大概是在1995年，为了改造春秋旅行社的组织架构我几乎等于解散掉了整个华东部的人员。”

　　由于在当时国内旅游市场上的大多数旅行社都是国有体制，而那时的经济水平很少有个人能自费旅游，团体游成为各个旅行社的主要客源。但团体游的生意几乎都掌握在几家国营旅游公司手中，并且由于旅游行业延续的“水平分工结构”导致个人利益影响了公司利益。

　　通过对西方成功经验的学习，王正华决心把主营业务进一步定位在“散客”，并大刀阔斧地改造春秋旅行社的组织结构。

《数字商业时代》（以下简称DT）：选择旅游时，你借鉴了哪种西方经验？

　　王正华：欧美这种成熟市场上的大型旅游批发商都是以散客为主，我想外国能成功的例子中国为什么不可以呢？团队旅游的利润很薄，我们做散客除了看到欧美当时的情况是85%~90%的客源是散客，还看到了主张个性的自我消费的趋势，所以我们一开始就选择了这条路，这是大家都觉得不可思议的。另外很重要的一点就是组织构架垂直分工而不是水平分工，这点是我们最应该学习的，因为直到现在中国的旅游业还有至少80%的企业实行水平分工。每个人都只看自己的一亩三分田，这样是不行的。

DT：当时是什么事情触动你一定要将春秋旅行社的组织架构改造成垂直分工？

　　王正华：我们当时有一个旅游部门叫“华东部”，就是全国各地客人来上海及周边地区游玩，这个部门连续三年做不出成绩，有一次当时的市委副书记问我一年做了多少客人？我说3万人。他责怪我说怎么回事？你都全国第一了，这个市场才做了3万人。我也觉得很丢人，但是改革真的很难。每个人都有自己的利益需求，水平分工时一个员工招来十个客户，就自然形成了他的个人利益，比如带客户去关系好的酒店等。

DT：你在这场改革中做出了怎样的决定？

　　王正华：大概是在1995年，我几乎等于解散掉了整个华东区的人员。我们分析了当时的情况，做了一个“宁可你走光我绝不做妥协”的决定，要求每个人只专注做自己的职责，做招揽就做招揽，负责房调就负责房调，负责车调就负责车调，这么大刀阔斧地干，代价就是当时人全走光了，一个不留。这个过程非常痛苦。

DT：这种激烈的改变是不是会很快得到好的效果呢？

　　王正华：历程是痛苦的，看到成效也要差不多一两年，但是我坚信必须按照市场和经济的规律，按照成功的西方模式来做，没说的。但也要记着“先生要吃掉学生”是不行的，我们学西方好的东西，但也不能完全依仗于这些既成的经验，欧美在市场化运作上的成功经验是无须怀疑的，但结合国情和实际情况本土化也很重要。

　　20世纪90年代以后，随着经济水平的提高，散客旅游在整个旅游市场中的份额越来越大，成为旅行社经营的新热点。此时，春秋旅行社已经为散客市场的到来摸索奋斗了多年，因此王正华也迎来了春秋旅行社快速扩张的两年，春秋在全国主要大中城市的分社一下子扩张到31家。另外在内地以外的分公司也由原来美国西部的一家，扩展到美国、泰国、中国香港等一共7家。春秋由此成为全国性批发商的旅行社。

　　“我用了十多年的时间，研究了各个国家的旅行社的成功案例，才决定让春秋国旅走上发展航空的这条道路。”

　　谈起春秋航空的廉价航空之路，王正华说：“我用了十多年时间，研究了各个国家旅行社的成功案例，才决定让春秋国旅走上发展航空这条道路。”

　　还在做旅游业的时候，王正华在全世界各种类型的航空公司进行学习、考察，“在1997年开始定下来包飞机，1997年到2004年包了将近3万个航次。从1992年开始经过四五年的分析论证，又经过了六七年的尝试，2004年中央政府说要打破民航垄断，我们顺理成章地成为响应和先行者。”

DT：为什么选择做低价航空？借鉴又是什么？

　　王正华：低成本航空在全世界风起云涌，不管是在美洲、欧洲、亚洲，应该讲都是高增长的新的细分市场，中国疆域宽广，有960万平方公里土地，老百姓手里面的钱还是有限的，因此廉价航空在中国会有一个更广阔的市场。再加上我是做旅游出身的，因此有旅游的优势，我们的分析、论证和学习西方的经验加上我们现在的实践证明，我们的判断完全符合中国市场的需要。借鉴主要来自美国西南航空。

　　王正华对美国西南航空公司的种种做法如数家珍，因为正是这家在世界上以低价着称并取得成功的航空公司给了王正华一个新的目标和动力——做中国的低成本航空。并且，由于和西南航空创业时期被其他同行排挤的现象相似，王正华也常常从西南航空的故事中寻找安慰。

DT：同样的事情，各个国家做的方式都不一样，当年西南航空的企业文化是斗争、张扬型的，虽然春秋航空以他们为样板，很多地方像他们，但是也不尽一样。你是怎么把握变化尺度的？

　　王正华：这种改变和国家制度有关，欧美是属于高度市场经济自由，张扬的文化会有一定效果，但中国人的性格比较含蓄，而且我们毕竟在上海这样一个国有经济很强大的城市里进行经营活动，而且我觉得没有作出任何有必要对别人很张扬、很公开斗争的事情，我们经常讲的就是要很低调，我们很渺小，我们做成功的一些事情实际也很小。

DT：春秋航空自己的文化特点是什么？

　　王正华：是爱吧，爱员工、爱旅客是天经地义的事情。但这不是狭义的爱，是一种大爱。我们经常告诉员工，遇到困难不要埋怨任何人，就像当初反对我们做低价航空的一些领导。我首先相信没有一个领导是不想改革的，但这就像瞎子摸象，你摸到腿，他摸到肚子，怎么可能每个人的认识都一样？所以要认可有不同的观点，别人反对你，你要研究他合理的一面，要从这个方面思考问题，你就会很快发展。

DT：你是怎么为春秋航空做管理方面的设计的？

　　王正华：首先我认为物质利益很重要，我把公司股份与四百多位员工、干部分享，让他知道是在为自己努力，而不光是为公司。普通员工工作优秀积极的也有这种福利。我认为这些钱是全体员工的，因此我的工资要和员工接近，股份也要和员工分享。这是很重要的，要让人在商品社会有很高的觉悟是不能离开物质利益去谈的。我提倡共产主义，人要更多地为别人想，生活在群体中就要和群体共生存、共发展。有人说共产主义过时了，我却认为这种信念和追求不会过时。

　　“有人不承认低成本航空，有人排斥我们。但是为什么非要别人承认呢？领导批准春秋航空出生了，就是给了我们最大的机会，已经很感谢了，所以不能抱怨。”

　　当所有的媒体和同行都在质疑春秋航空的盈利可能时，他们不声不响地在第一年底就凭着3架飞机的规模，交出了一份盈利1000万元的“优秀”成绩单，这在亏损期基本在5~8年的航空业中掀起轩然大波，也在向大家展示，王正华选的低价航空的路行得通。

DT：你现在对春秋航空的发展中感到头疼的事情是什么？

　　王正华：员工的流失率。以前有人说春秋旅行社是旅游干部的“黄埔军校”，做航空也是如此，大家都看重在春秋工作过的员工和干部，因为他们都好奇我们为什么可以一上来就盈利呢？我的CEO还跟我说不要在外面说我们盈利了，这样挖人的就更多了。

DT：春秋航空在一片质疑声中获得盈利的状况是怎样的？

　　王正华：很有意思，2006年我们对外宣布春秋航空盈利1000万元，别人都说我们吹牛，说是不可能的。还有一名记者打电话给欧洲汉莎航空公司，并询问联合航空和新加坡航空：“春秋航空说第一年靠3架飞机盈利1000万元可能吗？”结果他们都说不可能，那名记者便写了篇报道公然质疑我们的盈利。我们视若无睹，等年报出来后大家一看都相信了。那之后，也如我们的CEO所说，来挖人的就更多了，我们一个小公司哪里经受得起？

　　说上面这番话时，王正华难掩激动和自豪的情绪，连语速也快了许多，笑声朗朗。就像看到孩子迈出了人生第一步，谁又能不欣喜呢？毕竟这个孩子从诞生到迈出第一步经历了很多磨难。

　　王正华常说，没有困难要我们这些人做什么？他最清楚在夹缝中生存的艰难，春秋航空一路走来遭受的挤压与伤害很多，但他没有愤怒，只是用执着和感恩去“反击”。

　　在逆境中王正华不但没被打倒，反而站起来了，之后他知道了自己的“渺小”，并学会感谢给自己困难的人，“正是因为这些人，你才会跑得更快。”

DT：春秋航空盈利了，但是在争取立足的道路上困难重重，给你印象最深刻的有哪些？

　　王正华：我们的情况和美国西南航空一样，很多人反对我们的诞生。全民航的售票系统本来都是统一的，但是为了打破垄断，中国民用航空局当时问我说能不能单做一个系统，这就好比一滴水滴进了油锅里，垄断企业自然不愿意。我们到每个地方去要求装我们自己的系统时，遇到了很多的困难，但是我知道他们排斥我们也是扞卫自己的权利。

DT：春秋航空和美国西南航空的最初境遇很相似，他们决定“奋起反抗”，你为什么没有把这个经验也“拿来”？

　　王正华：我们反抗谁呢？我们的状况无论在人员流动还是其他方面都和美国西南航空一样，有人不承认低成本航空，有人排斥我们。但是为什么非要别人承认呢？难道非要有一个很顺心的环境才能长大？领导批准春秋航空出生了，就是给了我们最大的机会，已经很感谢了，所以不能抱怨。有些方面不被批准，我告诉员工一定要去争取，但争取不到也千万不要抱怨，要怀着感谢的心去和别人沟通，然后影响人家，宣传自己的想法。

DT：把美国西南航空作为参照物来学习，低成本也许是比较好学的，但是内核的东西不那么好学，也需要时间去建立，这方面你是如何做的？

　　王正华：的确，学形式学做法都很容易，但是学内核学文化不容易却很重要。这方面我坚持企业文化一定是自己的，不能照搬别人文化。比如美国西南航空的乘务员会从行李架里钻出来吓顾客一跳等怪招，在中国行不通。必须形成自己的文化才能在这块土地上生根发芽。所以我只学他们的文化原理，就是要爱你的员工，要激发你的员工，这点无论在西方还是在中国都是相通的。

　　“我也吹一点小牛，我在清华EMBA班讲，那天来听课的都是觉得自己很牛的人，但是当我讲完课后，班长带头起立，然后全班为我鼓掌。”

　　无论是做旅游还是做航空，王正华都做出了骄人的成绩，也使得很多营销课程选择了他的经历作为案例，也有人称他为“营销专家”。王正华对什么称呼并不在意，但是他对营销的探索并没有止步。

　　在大部分时间里，王正华表现出的特质是谦虚和内敛，但也时常流露出难以掩饰的自信与好学。

DT：你现在主要关注营销的哪些新理念？

　　王正华：我研究未来营销，现在有很多新的理念，蓝海理论，韩国人的差异化市场，包括意见领袖、生产工具的大众化等，尤其是网络时代的营销。像现在我们使用的“B2C”（Business To Customer）模式为什么能降低成本？为什么发展的不错？就是因为建立在网络上。以前我们要培训一个航空机票的售票员，要把他“关起来”一个星期培训培训再培训，培训后发一个证书上岗。现在有了网络则大大简单了，只要教会你使用，引导你熟悉，一步步按照程序走就能成。

DT：你已经60多岁了，很多人说网络的事情是年轻人玩的，你是不是很新潮？

　　王正华：不对，网络不是年轻人的专利，现在乘飞机的好多客人，比如我们发售一元机票的济南客人大部分都是60岁以上的老人。便宜的机票传统模式是买不到的，他们也都是从网上买的，生产者和消费者没有界限，这就是未来网络的一种必然。

DT：你对营销的研究是否比较深入？

　　王正华：我对营销的研究有来自个人的真实体验，比如春秋航空的离港系统（又称机场旅客处理系统，是机场为旅客办理乘机手续的关键计算机信息系统），我们在中国做的至今来说也算是比较好的。当年我去找上海虹桥机场的总经理，他对我说，王正华你别做了，某某公司花了7000万元都没成功，最后都扔掉了说不做了。但是我很坚定，因为我看到国外的公司都做成了。结果是我只花了几十万元做了个还算可以的。另外，我也吹一点小牛吧，那天我在清华EMBA班给别人上课，当时有很多航空业的同仁，还有凤凰台的主持人吴小莉。我准备的都是书本上的现成的东西，但是揉在一起并加上自己从商的体会，那天听课的人本来都是觉得自己很牛的，结果我讲完课，班长带头起立，然后鼓掌。这说明这个时代还是需要不断交流和沟通，拿你知道的东西和别人交换。

　　喜欢“拿来”的王正华，此刻也很乐于再将自己的东西“送去”给别人。

资料链接：王正华个人简介

　　春秋集团董事长，春秋航空有限公司董事长。

　　1944年出生，曾担任过上海市长宁区团委副书记、长宁区政府地区办副主任、遵义街道党委副书记。

　　1981年创立上海春秋旅行社，担任社长。

　　1987年担任上海春秋国际旅行社有限公司董事长、总经理至今。

　　2004年6月8日，经国家中国民用航空局批准，由王正华领导的民间资本独资经营的春秋航空在上海正式筹建。

　　2005年7月18日，春秋航空首航。

　　2007年10月23日，建立中国航空公司高层领导的第一个博客。

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